知識星球資料質量的第二篇，我們闡述了將資料流拆分為評價流和分析流；而在上一篇詳述了指標命名的規範方式。為了讓讀者們對指標理解得更深刻，本篇將樹立一種認知：指標其實有不同層次，不同層次對應不同的應用方式。
如上圖，最寬泛的角度，我們可以將指標分為“核心指標群”和“業務指標群”兩類，兩類之間會有互相轉換的關係。
核心指標群，可理解為“評價流”中所對應的指標。他們是從戰略出發，為決策服務而形成的對業務關鍵環節的量化。核心指標群一般來源於穩定的業務含義和指標體系。如財務指標、客戶生命週期、庫存管理指標、年度&季度KPI、OKR等等。一般會不斷新增，但極少改變原有某個指標的定義。
在核心指標群中，分為宏觀評價指標和細分評價指標是何含義呢？細分即是在某些維度的細分，或者指標的拆解。比如，GMV是公司的核心宏觀指標，那麼構成GMV的客單價和單量，便是一類細分評價指標；比如，購買轉化率是核心指標，那麼來自SEM流量的購買轉化率，便是按流量渠道細分的評價指標。
細分評價指標，要從指標和維度兩方面來應用，往往能對宏觀評價指標形成“分析”作用，具備較強的下鑽分析，定位問題的能力。
業務指標群，特點是靈活多變，這與核心宏觀指標長期穩定形成對比。
以業務結果指標來說，既然稱之為“結果”，說明他也帶有一定的評價屬性。但這類指標的存在時間往往比較短，如月度標的或者周度標的；另外，業務結果指標往往對應的是從長期來看的關鍵過程的體現，比如某款產品的開發進度、某專案的完成進度等。
在某些業務鏈條長，管理層級多的公司，也會存在大量的業務結果指標，如對於渠道商的考核指標，對員工或者部門的考核指標等。這些指標往往由核心指標演化而來，但會高頻變化。
業務追蹤指標或者分析過程指標，其實不難理解了，就是具體問題具體應用時，需要作出定義的各種量化方式。只要能達到目的，每個人的定義都可以不同。
做完了兩部分指標的闡述，如何應用這兩部分指標？答案比較清晰，可闡述為兩句話：
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決策層，以核心指標群作為分析和判斷的主要依據（即評價流），另外可借鑒業務指標群所透傳的資訊（即分析流）；重要的是腦中能區別對待，認清結果和過程，而不是產生混淆。
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執行層，應用業務指標群，來達到業務目的，但用核心指標群，來認知結果。不要拿著業務指標甚至是過程指標，來衡量工作成果。
需要補充提醒一點：
根據觀察，發現很多公司或者部門存在宏觀評價指標按部門或區域直接下拆，成為業務結果指標的情況。舉個例子，銷售額是公司的核心評價指標，而到各大區，各省，各城市，銷售額依然是員工的月度甚至周度考核指標。這種情況未必不對，但是值得警覺的。這樣的KPI下拆方式，說明管理中層沒有按實際情況進行業務分析，而只是機械地上傳下達，有時會使得一線執行動作迷茫甚至畸形。
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