CTO不寫程式碼，真的可以嗎？

來源：技術長領袖聯盟（ID：ctdc-itshare）

01 CTO 應該乾什麼？

首先我給大家看看 CTO 應該乾什麼，或者說一個技術人員，網際網路公司都會遇到所有這些事。

這個坐標軸最左面是操作一級的，比如說寫程式碼、測試網路、測試、搭防火牆、寫指令碼等等，到中間是管理上的事，再往右邊是領導上的事情。

這個方向是公司的規模，公司的規模越小需要操心的具體事越多，公司的規模越大，你需要的領導力越多。

除具體的事以外，還有流程、監控、規範、技術氛圍、交往、技術體系、預算、公司的技術形象、公司技術方向、技術戰略，事很多。

我用紅顏色和綠顏色做了區分，紅的從左到右，架構、人才、組織、戰略、業務、技術形象、技術方向、預算體系、行業、氛圍、規範、流程，這些事應該誰管？是寫程式碼的人管，還是 CTO 管？

在這種情況下，CTO 還要不要寫程式碼，CTO 如果寫了程式碼誰來管上面這些事？我粗淺地給大家歸歸類，CTO 應該乾什麼，CTO 該聚焦什麼。

02 CTO 該聚焦什麼？

CTO 核心是圍繞著技術，圍繞著技術乾什麼事呢？如果一個公司 CTO 只聚焦在技術上，連個兵都招不進來，因為你公司文化不好，公司的一個技術組織怎麼樣去規範，靠 CTO，還是靠人力？

有的 CTO 就說那是人力的事，但是人力怎麼用 CTO 的角度和視野把人組織好？

人力更多是從人力資源的專業角度，幫助你在整體策略下做一個組織設計。

CTO 一定要圍繞著技術，管好自己的人，管好自己的組織，把自己的過程最佳化，然後管好公司文化。不管怎麼樣，CTO 都是文化少不了的最重要的擔當者。

1. 人員

CTO 要不要做 DBA 管一管資料庫，要不要搞一搞網路呢？國內的研發、技術人員，往往以研發為核心，或者研發為最主要的，只看到研發，很多 CTO 來源都是研發人員。

除了研發以外，還有測試、網路、安全、配置、系統、資料都是技術人員，每個行當都需要自己的發展空間。

如果不把他們按初級、高階、架構師組織起來，測試員可能幹到高階階段以後自動就走了，因為在你這兒沒法發展。

同樣網路，你的安全人員，如果沒有架構的支撐，或者是職位的設計，乾到一半就走了。

所以一定要把你的各個兵種都配齊了，各個兵種相適應的不同的臺階也都開啟，這樣大家不斷地在自己的職業發展方向上去最佳化，你的人會越聚越多，也越來越好。

除此之外這四個才挺有意思的，作為 CTO 你怎麼管人，你管不管人？

考核技術總監，或者高階總監，就看一件事，管人的事，上半年裁了多少人，這很關鍵。

我們的人要區別考評，特別註意裁掉企業文化也不好，技術能力也差的人。有一種人要特別裁掉的，就是技術水平特別高，企業文化很差。

只要是跟大家討論問題，就把自己的位置調很高，之後什麼事情都討論不了，這種我們叫高技術的混蛋。

除了裁掉人，我們要保留精英人才，這是企業的財富，既有企業文化的培養，又有很好的技術能力。

還有就是技術能力很好，但是企業文化稍微差點，比如說剛進到公司裡的，這種人我們要培養他從第二象限移到第一象限，這就是我們要及時考評區別對待。

講考核我們技術人員的時候，不能像考核產業工人，產業工人是什麼？產業工人是靠時間。

比如說你來八個小時，我每小時給你多少錢，然後你來給我工作，考核技術人員考核的是什麼？

他的人肉時間還是他的智力時間，我們考核的是智力時間，就是說你坐在我這邊是不是凝神靜氣想了 15 分鐘給我寫了一段程式碼。

而不是說你在這兒八個小時上了 N 次衛生間然後回家了，這個差別很大。要解決這個問題最重要的是用 OKR 來考核。

還有特別註意及時鼓勵。遊戲就是及時鼓勵，你玩遊戲 5 分鐘就能得到鼓勵，就能得到很好的精神安慰。

我們的研發人員也需要這個，最簡單是每個月以 CTO 的名義發一期 CTO 簡報，把你公司技術做的好的都講一遍，下麵的兄弟一看我老大很重視我，下個月玩命幹活。

2. 組織

我們把人都找齊了，要註意怎麼組織起來。如果大家去傳統的銀行會看到這種高塔式的結構，一級一級往上傳，而網際網路公司多數是扁平的。

在小的公司，老闆如果指揮大家，都清楚做什麼，標的一致，就容易出現好的創新主意出來，所以保持扁平化的管理，對 CTO 很重要。

現在很多公司是軍隊管理體系，騎兵和騎兵在一起，步兵和步兵在一起，炮兵和炮兵在一起，他們在一起有一個職能線，那把這個架構轉 90 度，會變成什麼呢？

不同兵種的人，研發、測試、運維、網路他們在一個小組裡，頭上有一個指揮的，頭上頂著都是業務指標，他們跑到一起，就是為了共同的業務標的把事情做出來。

左邊是我們要把一個專案做出來，專案做出來賺沒賺錢跟我沒關係，所以哪一個會出現好的結果呢？

一定是右面這個，所以我們 CTO 要適合這種網際網路的快速發展和複雜的情況，應該做成比較靠右面的情況。

CTO 要註意組織。現在穿藍衣服的都是高尚的，穿白衣服的都是卑鄙的，你們馬上互相打起來了，其實這就是組織，只要有組織邊界就有矛盾，它對惡性衝突是有刺激作用的，結果就是大家在一起天天打架。

而經驗多樣性就是有 70 後、80 後、90 後，有做測試、做研發、做運維的，不同經驗的人在一起完成一個專案，好的目的有相互協同作用。

認知衝突是指看待問題的角度不一樣，一個專案運維看待和研發是兩個角度，要把最優的方案提出來。

想創新就需要給大家授權，充分信任。還有認知要多樣性，這樣才能最大程度促進組織內部，網際網路內部的創新傳播。

還有採取小團隊制度，不超過 8 到 10 個人，因為手就十個手指，多一個就需要這個人有特別的訓練，每增加一個是一個指數級的增加。

所以儘量減少你團隊的人，讓大家在一個可控的通訊空間裡，減少互相溝通的機會。

3. 文化

關於文化，我個人認為 CTO 絕對要管文化，而且要有技術的亞文化在公司存在，這樣才能招到和保留好的人。

剛開始我到易寶的時候，大家都悶頭幹活，也不多交流，我們就找新技術來刺激大家，每週都會引進新的東西讓大家嘗試。

時間久了，大家說跟這個老大混能學到不少新東西，從外面引到最新的技術，團隊的凝聚力和成長的動力都會增強。

還有就是鼓勵創新，在易寶支付做創新 24 小時，其實就是把人關起來，在裡面讓大家創新。

做得好我可以投資，成立公司，然後你去做老闆。做的不好的，大家完善，你可以再接著想，以後再創新，最大程度鼓勵大家往新的業務思想基礎方向去琢磨。

還有就是避免有一些假裝創業的人出現，突然腦子靈光一動想我很牛，我要創業，結果主意提出來了，公司說行你搞的好，錢也給你配上，最後大家一論證這個主意不行，回來老老實實幹活了，這也是另外一個幫助。

文化方面要樹立正確的技術負債觀。當你空降到某一個公司做 CTO，感覺遍地都是坑，這些坑讓大家認識到都是技術負債。

先把技術負債的概念搞清楚，如果我們花一個研發資源，兩個人一個月做了一樣東西，有些功能因為時間或者別的原因無法實現，這部分就是我們所謂的坑，也就是負債。

這個負債就跟公司的財務報表一樣，你要記到你的報表裡去，說將來有那麼一天呢，我有了人手，我可以把它再還上，我們借信用卡都可以負債，技術更可以負債。

有一個好的技術負債觀之後，既能記住前面幾任欠了多少債，也能搞清楚以後欠多少債。

4. 過程

除了人員、組織和文化以外，最重要的是過程，這個圖講了三層意思。

第一層意思是講任何系統它都有自己可以出錯斷裂的點，這些點的存在是不可避免的，系統都是高耦合的，裡面一定存在各種斷點。

這種斷點在正常情況下相安無事，系統走起來很正常，一旦有風吹草動，比如說一個特別不正常的輸入，不正常的網路延時，就會造成這些斷點被觸發。

一旦觸發會怎樣？第一種可能是先報問題，另一種是連問題都不報，直接系統失敗。

所以我們希望的是看到那個報的問題，過程要聚焦在紅點上，不要聚焦在觸發這些問題的人上，這樣你的系統會越來越健康。

中國 ITIL 體系用的不多，這是行業裡最佳實踐的總結。規範化總是意味著麻煩、不簡單，做事太多流程要過。

但你要想保證系統長治久安，特別是關鍵的系統，需要一套系統可用性管理，事故管理、問題管理。

所以 CTO 根據自己公司的技術現實選擇合理的管理體系也很關鍵。管哪些點，怎麼管，把這個體系引進來，這是最佳實踐，但很少有人認真的使用。

過程需要不斷成熟，不斷完善，讓過程定量化，有一句話叫管理就是度量。

不斷地度量你的過程，有問題及時修正，最佳結果是流程用到最後沒了，系統自動化了，或者是你的人素質足夠高。

除了要註意管理體系外，最好用自動化，機器不犯錯，還無怨無悔地幹活，用智慧的運維替代我們通常的人肉運維，是解決我們好多技術問題的一個關鍵點。

03 結論

結論就是作為 CTO，我們要關註人員、關註組織、關註文化、關註過程，透過我們的技術來服務我們的業務，所以最高的標的是業務，技術只是服務業務的一個手段。

關於作者：陳斌，現任易寶技術長（CTO），一直專註於網際網路技術領域的探索和創新，擁有豐富的海外經歷、多年的架構經驗，深諳移動網際網路對傳統行業的影響。作為業界最前沿技術的實踐者和佈道者，致力於推動移動網際網路技術引領行業變革，譯著有《架構即未來》《架構真經》《資料即未來》等。