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技術人解讀企業為什麼要平臺化,關於資料中台你不知道的事…

本文闡述了什麼是資料中台、建立的原因和原則。和大家一起全面解讀中台,包括企業為什麼要平臺化,目前中台都有哪些形式,實施中台系統的優勢、面臨的問題以及建議都有哪些?

 

伴隨著雲計算、大資料、人工智慧等IT技術迅速發展及與傳統行業實現快速融合,一場由數字化和智慧化轉型帶來的產業變革正在孕育。

 

隨著企業規模不斷擴大、業務多元化——中台服務架構的應運而生。“中台”早期是由美軍的作戰體系演化而來的,技術上說的“中台”主要是指學習這種高效、靈活和強大的指揮作戰體系。阿裡在今年發佈“雙中台+ET”數字化轉型方法論,“雙中台”指的是數字中台和業務中台。

 

業務中台是指通過標準和機制,把不確定的業務規則和流程通過工業化和市場化的手段確定下來,以減少人與人之間的溝通成本,同時還能最大程度地提升協作效率。

資料中台是什麼


 

資料中台是指通過資料技術,對海量資料進行採集、計算、儲存、加工,同時統一標準和口徑。資料中台把資料統一之後,會形成標準資料,再進行儲存,形成大資料資產層,進而為客戶提供高效服務。這些服務跟企業的業務有較強的關聯性,是這個企業獨有的且能復用的,它是企業業務和資料的沉澱,其不僅能降低重覆建設、減少煙囪式協作的成本,也是差異化競爭優勢所在。

 

廣義的資料中台包括了資料技術,比如對海量資料進行採集、計算、儲存、加工的一系列技術集合,今天談到的資料中台包括資料模型,演算法服務,資料產品,資料管理等等,和企業的業務有較強的關聯性,是企業獨有的且能復用的,比如企業自建的2000個基礎模型,300個融合模型,5萬個標簽。它是企業業務和資料的沉澱,其不僅能降低重覆建設,減少煙囪式協作的成本,也是差異化競爭優勢所在。

 

建立資料中台的原因


 

資料中台和業務中台相比,面臨的情況可能會更加複雜一點。建立資料中台的原因:

  • 大資料可以告訴決策者一些潛在的規律,以資料來證明或判斷決策。以往我們會用資料來證明我們的決策對錯,現在我們用資料來引導我們做出對的決策。在大資料時代,樣本就是全體,大資料可以防止偽造和偏差。

  • 資料催生人工智慧。資料是人工智慧的根基,並且可以進行融合形成新的資料。資料給我們無限的創新,讓我們不停去嘗試。

  • 資料是機器人的指令,我們形成資料服務思維。資料是不斷變化的,讓機器智慧成為決策環節,運營就可以智慧化。

 

中台的標的是提升效能、資料化運營、更好支持業務發展和創新,是多領域、多BU、多系統的負責協同。中台是平臺化的自然演進,這種演進帶來“去中心化“的組織樣式,突出對能力復用、協調控制的能力,以及業務創新的差異化構建能力。為什麼資料中台如此重要呢,大致有以下四個原因:

 

1. 回歸服務的本質-資料重用

浙江移動已經將2000個基礎模型作為所有資料服務開發的基礎,這些基礎模型做到了“書同文,車同軌”,無論應用的 資料模型有多複雜,總是能溯源到2000張基礎表,這奠定了資料核對和認知的基礎,最大程度的避免了“重覆資料抽取和維護帶來的成本浪費。”

曾經企業的資料抽取就有多份,報表一份,資料倉庫一份,地市集市一份,無論是抽取壓力、維護難度及資料一致性要求都很高。同時,統一的基礎模型將相關業務領域的資料做了很好的匯聚,解決了資料互通的訴求,這點的意義巨大,誰都知道資料1+1>2的意思。

 

2. 資料中台需要不斷的業務滋養

在企業內,無論是專題、報表或取數,當前基本是煙囪式資料生產樣式或者是專案制建設方式,必然導致資料知識得不到沉澱和持續發展,從而造成模型不能真正成為可重用的組件,無法支撐資料分析的快速響應和創新。其實,業務最不需要的就是模型的穩定,一個資料模型如果一味追求穩定不變,一定程度就是故步自封,這樣的做法必然導致其他的新的類似的資料模型產生。

資料模型不需要“穩定”,而需要不斷的滋養,只有在滋養中才能從最初的欄位單一到逐漸成長為企業最為寶貴的模型資產。

以報表為例,企業報表成千上萬的原因往往也是沒有沉澱造成的,針對一個業務報表,由於不同的業務人員提出的角度不同,會幻化出成百上千的報表,如果有報表中台的概念,就可以提出一些基準報表的原則,比如一個業務一張報表,已經有的業務報表只允許修改而不允許新增,自然老報表就會由於新的需求而不斷完善,從而能演化成企業的基礎報表目錄,否則就是一堆報表的堆砌,後續的資料一致性問題層出不窮,管理成本急劇增加,人力投入越來越多,這樣的事情在每個企業都在發生。

 

3. 資料中台是培育業務創新的土壤

企業的資料創新一定要站在巨人的肩膀上,即從資料中台開始,不能總是從基礎做起,資料中台是資料創新效率的保障。研究過機器學習的都知道,沒有好的規整資料,資料準備的過程極其冗長,這也是資料倉庫模型的一個核心價值所在,比如運營商中要獲取3個月的ARPU資料,如果沒有融合模型的支撐,得自己從賬單一層層彙總及關聯,速度可想而知。

在如今的互聯網時代,企業都在全力謀求轉型,轉型的關鍵是要具備跟互聯網公司一樣的快速創新能力,大資料是其中一個核心驅動力,但擁有大資料還是不夠的,資料中台的能力往往最終決定速度,擁有速度意味著試錯成本很低,意味著可以再來一次。

 

4. 資料中台是人才成長的搖籃

原來新員工入職要獲得成長,一是靠人帶,二是找人問,三是自己登陸各種系統去看原始碼,這樣的學習比較支離破碎,其實很難瞭解全貌,無法知道什麼東西對於企業是最重要的,獲得的文件資料也往往也是過了時的。

現在有了資料中台,很多成長問題就能解決,有了基礎模型,新人可以系統的學習企業有哪些基本資料能力,O域資料的增加更是讓其有更廣闊的視野,有了融合模型,新人可以知道有哪些主題域,從主題域切入去全域性的理解公司的業務概念,有了標簽庫,新人可以獲得前人的所有智慧結晶,有了資料管理平臺,新人能清晰的追溯資料、標簽和應用的來龍去脈,所有的知識都是在線的,最新的,意味著新人的高起點。

更為關鍵的是,資料中台讓新人擺脫了在起步階段對於導師的過渡依賴,能快速的融入團隊,在前人的基礎上進行創新。資料中台天然的統一,集成的特性,有可能讓新人打破點線的束縛,快速構築起自己的知識體系,成為企業資料領域的專家。

當然,資料中台的建立不是一蹴而就的,每個企業都應該基於實際打造獨有的中台能力,在這個過程中,需要遵循一些原則:

首先,企業的組織架構及機制需要順勢而變。比如以前負責資料的部門或團隊往往缺乏話語權,面對業務需求往往是被動的接受的角色,這讓一切資料中台的想法化為泡影,需要為資料中台團隊授權。

其次,要改變工作方式。現在很多企業的資料團隊的主要工作內容就是專案管理、需求管理等等,當一個專案完成後又投入到下一個專案,做好一個需求後又開始負責下一個需求,這樣的工作確實非常鍛煉人的組織、協調能力,但這樣能力的提升與工作時間的長短並不是呈線性增長的,雖然增加了專案和需求管理經驗,但並不能在某一個專業領域得到知識和經驗的沉澱,隨著時間的流逝,越來越多的人會失去最初的工作積極性和創造性,事實上,資料人員只有深入的研究業務、資料和模型,端到端的去實踐,打造出資料中台,才是最大的價值創造,才能使得持續創新成為可能。

第三,資料中台的團隊要從傳統的支撐角色逐步向運營角色轉變。不僅在資料上,在業務上也要努力趕超業務人員,中台人員要逐步建立起對於業務的話語權,不僅僅是接受需求的角色,更要能提出合理的建議,能為業務帶來新的增長點,比如精確營銷。

第四,中台是適合公司特點的。最合適的中台是當你深入瞭解業務、產品、系統、組織,而且不僅瞭解今天在哪裡,還要瞭解過去是怎麼演變而來,未來又會怎麼演化。只有當瞭解所有的東西之後,才能做出較好的中台架構設計。

 

企業為什麼要平臺化?


因為在當今互聯網時代,用戶才是商業戰場的中心,為了快速響應用戶的需求,借助平臺化的力量可以事半功倍。不斷快速響應、探索、挖掘、引領用戶的需求,才是企業得以生存和持續發展的關鍵因素。

那些真正尊重用戶,甚至不惜調整自己顛覆自己來響應用戶的企業將在這場以用戶為中心的商業戰爭中得以生存和發展;而反之,那些在過去的成就上故步自封,存在僥幸心理希望用戶會像之前一樣繼續追隨自己的企業則會被用戶淘汰。

這就是這個時代最基本的企業生存法則。

 

數字化企業

平臺化之所以重要,就是因為它賦予或加強了企業在以用戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力:用戶響應。這種能力可以幫助企業在商戰上先發制人,始終搶得先機。可以說,在互聯網時代,商業的鬥爭就是對於用戶響應力的比拼。

又有點遠大空是不是,我們來看一個經典的子:

1. 阿裡的“大中台,小前臺”戰略。阿裡人通過多年不懈的努力,在業務的不斷催化滋養下,將自己的技術和業務能力沉澱出一套綜合能力平臺,具備了對於前臺業務變化及創新的快速響應能力。

阿裡中台

2海爾推進平臺化組織的轉型,提出了“平臺經營體支撐一線經營體”的戰略規劃和轉型標的。構建了“人單合一”、“用戶付薪” 的創客文化,真正將平臺化提升到了組織的高度。

海爾組織中台

3華為提出了“讓平臺炮火支撐精兵作戰”的企業戰略,“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火” 這句話形象的詮釋了大平臺支撐下小前臺的作戰策略。這種極度靈活又威力巨大的戰法,使之可以迅速響應瞬息萬變的戰場,一旦鎖定標的,通過大平臺的炮火群,迅速精準對於戰場進強大的火力支援。

 

大平臺炮火支撐精兵作戰

 

多種多樣的中台系統


 

資料業務雙中台

提起中台,繞不開也是最先想到的應該都是阿裡巴巴的資料業務雙中台。阿裡中台主要由業務中台和數字中台並肩構成了雙中台,並肩扛起了所有前臺業務。

 

業務中台將後臺資源進行抽象包裝整合,轉化為前臺友好的可重用共享的核心能力,實現了後端業務資源到前臺易用能力的轉化。

資料中台從後臺及業務中台將資料流入,完成海量資料的儲存、計算、產品化包裝過程,構成企業的核心資料能力,為前臺基於資料的定製化創新和業務中台基於資料反饋的持續演進提供了強大支撐。業務中台與資料中台,相輔相成,互相支撐,一起構建起了戰場強大的後方炮火群。

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移動中台

 

來自於2018年雲棲大會杭州站,阿裡巴巴高級技術專家泠茗為我們揭開了阿裡移動中台的面紗。為更好更快的利用中台能力,快速迭代移動端產品,又生生的擠出(或是說沉澱)出了一個新的中台層。

 

技術中台

技術中台就是將使用雲或其他基礎設施的能力各種技術中間件的能力進行整合和包裝。過濾掉技術細節,提供簡單一致,易於使用的應用技術基礎設施的能力接口,助力前臺和業務中台資料中台的快速建設。

如果將業務資料雙中台比喻成強大的中台炮火群,可以直接對敵人進行進攻。那技術中台的作用就有些間接,有點想前臺特種兵身上的各種先進的武器裝備。精良易用的武器裝備,可以大幅縮短前臺特種兵的建設周期的同時還可以大幅提高單兵作戰能力,令敵人膽寒。

 

研發中台

軟體開發是一項工程,涉及到管理、流程、測試、團隊協作等等方面。如何將企業的開發流程最佳實踐沉澱成可重用的“能力”,從而助力創新性應用的快速開發迭代,也是我們看到的很多企業正在做的事情,我們可以管這種關註與開發效能管理的平臺叫做研發中台。

 

如果說技術中台為前臺應用提供了基礎設施重用的能力,那研發中台就為前臺應用提供了流程和質量管控以及持續交付的能力。

 

組織中台

以上無論是業務中台,資料中台,技術中台,研發中台……都是圍繞技術展開的,也是企業在中台建設中最關註的方面。

 

中台建設真正困難的是組織上的重構,而這往往是大家有意無意避而不談的。

組織中台很像企業中的內部風投和創新孵化機構,為前臺組織和團隊構建創新型前臺應用提供類似於投資評估(專案甄別)、投資管理、投後管理(孵化與風控),真正從組織和制度上支撐前臺組織和應用的快速迭代規模化創新。

 

中台系統是企業數字化轉型的最佳落地實踐


 

中台戰略能解決未來問題,是一種能力沉澱,是企業數字化轉型的最佳落地實踐,可以讓企業持續前進、加速奔跑。

 

其一,能實現企業業務資料實時、統一、在線。很多企業組織中會碰到業務響應的問題,其實90%是因為你的資料沒有做到實時、統一、在線。比如說,銷售部門想要看到7000家門店銷售資料如何,供應鏈怎麼優化,商品設計能不能做爆款預測等,但彼此間的資料是割裂的,系統間協同效率低,實時統一在線性極弱,所以很難將這些想法落地。而如果企業只有一份資料,包括電商環節、供應鏈環節,就能夠發現任何一個場景下對於業務的變化和感知,實時聯動。

 

其二,實現從區域性優化到全域性優化的轉變。鞋服行業追求高庫存、高消耗,所有關註點都在供應鏈,就需要把WMS或者供應鏈做到足夠優化。此時的優化一定是區域性的,一是部門沒辦法控制營銷端的事情,二是營銷端的資料不夠實時。而今天,在中台戰略的助力下,企業可以在整個架構下進行全域性優化,實現最大化的優化效率。

 

其三,實現更具“韌性”的企業架構。康師傅如今被打擊得無還手之力,但打擊它的不是統一這樣的同行業品牌,而是外賣。今天,外部環境的變化是不可預測的,而中台戰略可以讓企業架構更具“韌性”,能面對多變的環境迅速調整,快速“重生”。

 

中台系統的優勢總結:

  • 服務重用:真正體現SOA理念的核心價值,松耦合的服務帶來業務的復用;

  • 服務進化:隨著新業務的不斷接入,共享服務也需從僅提供單薄業務功能,不斷的自我進化成更健壯更強大的服務,不斷適應各種業務線,真正成為企業寶貴的IT資產;

  • 資料累積:各個業務的資料都沉澱在同一套中台服務,可以不斷累積資料,最終發揮大資料威力;

  • 快速響應:更快的通過共享服務的組合響應新業務;

  • 降低成本:對於新業務,無需再投入新的重覆的開發力量,減少人員成本;

  • 效能提升:開發人員更專註某一領域,開發更快,更易維護。

 

大中台系統面臨的困惑


 

大中台和小前臺的博弈

中台人員沒有接觸市場,不瞭解需求,在資源有限的前提下,中台能客觀理解需求並評估多個專案的價值並做取捨嗎?如何讓大中台觸角需要向前衍生,比業務更懂業務的本質?這需要有一批既懂業務也懂技術的中堅力量,且依賴於大中台的管理能力,長短結合,做好平衡。

 

大中台的能力中心定位

我們在進行產品設計時,一方面要考慮產品對業務支持的程度,另一方面要考慮產品對其他及潛在業務支持的通用性。如果產品對某一具體業務的支持力度過大,無疑問可以更有效地推進業務的發展,然而帶來的問題是,當出現其他業務甚至相關業務時,原有產品並不能支持。

 

大中台的KPI考核問題

大中台是個上不頂天,下不立地的組織。不能簡單的按照業務和收入KPI進行考核,因為能做多少收入不是它能掌控的,畢竟它是個能力和成本中心,不是個利潤中心,又不能按照IT系統的方式去考核它,否則離業務太遠,資源整合的業務價值沒法體現,同時你還不能簡單的以一年為單位來考核它,因為能力中心的建立不是一朝一夕之事,你按年考核它,它就會急功近利。

另外,國內的企業管理者技術出身的比例不大,對於中台的理解有限,傳統企業有幾個CEO是真正懂的,一定程度上造成業務人員高人一等的現象。畢竟KPI為王,企業大多數時候,還是屁股決定腦袋的,但做百年老店拼的不是起跑線,而是誰的耐力更久,在移動互聯網時代更是如此了。

 

建議


 

針對這些問題,也有一些建議的聲音:

1. 最大程度上對資源進行整合:以保證中台能夠為各個小前臺提供強有力的支持。

2. 建立評估部門,將評估過程標準化:組建專業的評估部門去對小前臺開展的業務進行考察和評價,並根據評估結果向中台提出建議,使中台能夠將資源合理分配。

3. 建立業務bp崗位(類似hrbp):深入前臺瞭解前臺的業務需求並反饋給中台,在前臺和中臺中起到溝通和協調作用,以免前臺、中台有重覆完成同一工作或“踢皮球”的情況發生。

 

出處:CIO發展中心(ID:cio-ileader)

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