歡迎光臨
每天分享高質量文章

專案管理之量化管理


點擊 《福利來了!PLC的資料(免費),你要嗎?

點擊第二波福利來了!PLC的資料(免費),你要嗎?

用資料說話,是作為管理者一項必備的素質。而,在管理系統中預測、計劃、控制、報告都是以量化的資料作為基礎,可見量化管理在專案管理中的重要性。

即使,在每天喊量化管理時,仍存在一些不足。

 一、專案管理中量化管理常犯的五個錯誤:

專案管理中涉及四個環節,無論是報告式的文字還是表格式的管理工具,資料是經常見到的。如果有效的避開一些可以避免的錯誤,我們的量化管理才能起到真正的作用。

1、定性分析多餘定量分析(預測、計劃、控制、報告)

現象:四個環節,工作人員用了大量描述性的文字向下級下發通知,向上級彙報工作。最常見的陳述句如:“通過這段時間的努力,我們提升了市場占有率,使我們的銷量穩定地維持在一個較高的水平上。針對我們目前存在的問題,我們採取了內部整頓、外部改善等一系列計劃,結果證明,我們增加的努力得到了積極的響應。目前,一切都在掌控之中。”

點評:定性分析多必導致工作的模糊,而工作的發展和進度又必須以資料為基礎的。所以在上面案例中,存在很多定性帶來的問題。比如,在工作彙報中,“通過這段時間”是錯的,其他的如以下:

“過去的33天,我們通過提升人員工作效率、改善激勵政策、加強客戶關係,使得我們的工作效率提升了20%、客戶滿意度提升了35%,市場占有率提升了12%,環比去年同期,我們的銷量增長120%,並且連續4周維持了這一較高的水平。針對目前存在的產品包裝破損、容量不夠二個問題,我們採取了加強生產線管理、嚴抓檢驗兩項工作,經過3周的努力,次品率已經降低了3個百分點……”

兩段彙報不同的是,提升後面不是說“市場占有率”,而是多少。不是“較高的”而是具體的資料。不是“存在的問題”,而是什麼問題,所有詞眼必須是具體的現實的問題,而不是模糊的定性的描述。

2、結果小於計劃(計劃模糊)

現象:計劃制定了,經過執行發現結果往往小於計劃。領導不滿,屬下也充滿委屈,明明計劃就是這樣,為什麼領導還不滿意?

點評:結果小於計劃時,一個重要的方面就是計劃的模糊,並且下屬沒有得到精確的解讀。所以,他們認為自己經過努力實現了,但在領導看來,卻沒有實現。另外就是對執行的不到位和控制的不量化,但,針對此類問題,計劃制定後,團隊是要按照這個標的進行工作的,並且務必要實現這個標的。因此,在制定工作計劃的時候,一定要給所有人員一個明確的量化的標的,如果可以,在量化的計劃之外,還應給出具體可行的工作指導方法。

在人員激勵中,往往存在一個錯誤,即激勵政策在計劃中的缺失。例如,達到標的的80%為保底,100%獎勵利潤的1%,120%獎勵利潤的2%等。此時,作為執行人員會考慮一個問題,一旦自己的工作超過標的,管理者有可能將考核的基準提升,一旦連續幾次超額完成,那麼接下來自己將面臨更大的壓力,為此,執行人員可能隱瞞自己的實力,實行逐步提升自己工作業績,這一案例就突出的顯示了激勵政策在計劃中的問題。

經過反覆試驗,發現考核可以以計劃為最高獎勵激勵執行人員,如完成100%的情況下,獎勵最多,完成高或低都將低於完成100%業績的情況,這樣一來,就保證了所有執行人員計劃的真實性。

3、資料沒有甄別(只使用正確信息)

現象:量化的觀念已經深入人心,方法也得到普及,但由於執行人員素質參差不齊,對自己得到的資料理解不一,凡是資料紛紛作為依據將工作反饋給上級。結果卻發現,通過一系列的分析,所得結果遠遠高於現實情況,明顯有水分。

點評:作為執行人員,掩蓋自己的錯誤,並爭取良好的表現是人性中的弱點。但,這種虛假上報的行為卻於工作不利,大大損害了量化真實性的原則和底線。如不加以辯解和甄別,作為決策的依據進行執行,可想而知,結果會是什麼樣的。

針對這種情況,雷諾瓦管理咨詢的顧問們都會要求得到的資料進行有據可查的追溯,並對結果進行預估核對,對於明顯不符要求的資料進行處理,直至所有資料真實有效才作為分析的依據。

4、控制沒有量化(時間數量人物方法)

現象:量化的計劃被執行,但控制沒有量化,時間沒有具體到每個人身上,需要的結果沒有量化為具體的數量,人性弱點再次發揮了優勢,往往就會出現常說的“大鍋飯”現象。

點評:是否將所有計劃和控制都具體到人頭上,是管理中的一大難題。因為團隊作業和單體作業各有優勢,而並非所有工種都能將任務分解到具體人頭上,就造成了團隊作業的天然土壤,一旦控制沒有具體到人頭上,或是無法具體控制到人頭上,那麼管理中就會出現控制不可量化的現象。

5、量化範圍模糊(具體到什麼程度)

現象:量化範圍模糊,沒有具體到真正的細節,最終導致執行結果出現偏差。

點評:針對量化範圍模糊的問題,有人不認同這是一種錯誤,因為領導風格的不同導致,但從結果導向看,量化範圍模糊不是最關緊要的。如此一來,或是團隊規模小,執行人員有著較高的自覺性能避免此類錯誤。而現實中,規模較大的團隊較多,就無法保障整體作業的覺悟性,管理之所以存在,就是要解決此類的問題。

 二、專案管理之量化管理的核心要素

專案管理之所以有量化管理,其目的在於無論出現任何意外情況,都務必保障所有結果準確無誤的達成。因此,我們從開始到結果,都必須以量化的資料進行監督和檢驗。

1、標的要量化

標的量化要具體到每個細節,“客戶滿意度要提升20%、市場占有率要提升10%……”,對於所有需要解讀的地方,一定要使每個人確認理解為止,必要時進行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。

2、方法要量化

在專案管理中,方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領導給出了標的也進行了全面的解讀,但沒有給出方法或是給出的方法不適用。

這裡並非要求所有執行人員千篇一律的刻板執行,但作為一個參考方法,能減少人員工作的浪費。特別對於基層管理人員來說,是實用的。至於高層管理者,則另當別論,因為他們面臨的問題是要發揮自己的主觀能動性接受任務,這點是基層人員無法達到的。

3、結果要量化

對於結果量化,上面有所闡述。這裡需要提醒的是,結果不能只有一個,在一個大的結果下,應該有階段性的小結果,以便不斷地調整以適應新的情況,最終保證大的結果完全實現。

三、量化管理需要註意哪些問題

除此之外,量化管理還需註意哪些問題?這裡作為嘗試性的探討,給大家一些一孔之見。

1、真實有效-去偽存真

量化管理,資料的真實性是作為使用的底線,資料的有效性是需要管理者甄別篩選的,並非所有資料都有用,一些干擾性的資料要進行排除。

在去偽存真的過程中,需要保持敏銳的觀察力和對事實高度的洞察力。

2、全面發展-有意識的

在所有資料中,對資料的缺失和對未來發展的不預見性,都能導致量化管理的不到位。因此在量化管理中要能用全面的、發展的眼光看待這些資料,並能有一定的預見性,預估未來發展的趨勢,以更好的利用現有的資料。

在這裡提到三個字“有意識”,即無論是什麼資料,都能有意識的發現它的潛在作用,只要是真實有效的資料。

3、聯繫系統-整體觀念

資料不是單一的孤立的存在的,因此在量化管理時要註意資料間的聯繫性和系統性,以保證資料與資料之間是整體的聯繫的,往往在資料與資料之間,能產生很多有用的信息。

量化管理,作為管理中一個重要的作業方法,不僅給管理者帶來科學的依據,而且能在量化管理中讓自己的團隊得到成長和發展。

在一些企業,他們以“用資料管理”作為年度活動主題,時刻提醒自己的員工用資料管理,也許,企業的發展並非一日千里,但要求自己每天進步一點點,每天都要有所進步,不斷堅持下去,量化管理就會發揮其效應。

轉自PM圈子網

尋找同路人

做自動化工業變革的踐行者


可通過選單查找自己喜歡的文章彙總:

現場儀錶DCS部分PLC部分SIS部分通訊標準數字化問題解答】此處列出部分鏈接,更多文章通過選單獲取。



赞(0)

分享創造快樂