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CTO不寫代碼,真的可以嗎?

導讀:CTO 在公司里是幹嘛的?到底寫不寫代碼?該不該做代碼評審(Code Review),親力親為給程式員做出榜樣?還是把握一下大方向,設計架構,管管程式員,提供一些培訓?


2018 年 9 月 7 日-8 日,第二屆 CTDC 首席技術官領袖峰會在烏鎮舉行,易寶 CTO 陳斌為大家帶來了《CTO 是否要寫代碼?》的演講,以下為演講內容實錄整理(有刪減)。

來源:首席技術官領袖聯盟(ID:ctdc-itshare)

01 CTO 應該乾什麼?

首先我給大家看看 CTO 應該乾什麼,或者說一個技術人員,互聯網公司都會遇到所有這些事。

這個坐標軸最左面是操作一級的,比如說寫代碼、測試網絡、測試、搭防火牆、寫腳本等等,到中間是管理上的事,再往右邊是領導上的事情。

這個方向是公司的規模,公司的規模越小需要操心的具體事越多,公司的規模越大,你需要的領導力越多。

除具體的事以外,還有流程、監控、規範、技術氛圍、交往、技術體系、預算、公司的技術形象、公司技術方向、技術戰略,事很多。

我用紅顏色和綠顏色做了區分,紅的從左到右,架構、人才、組織、戰略、業務、技術形象、技術方向、預算體系、行業、氛圍、規範、流程,這些事應該誰管?是寫代碼的人管,還是 CTO 管?

在這種情況下,CTO 還要不要寫代碼,CTO 如果寫了代碼誰來管上面這些事?我粗淺地給大家歸歸類,CTO 應該乾什麼,CTO 該聚焦什麼。

02 CTO 該聚焦什麼?

CTO 核心是圍繞著技術,圍繞著技術乾什麼事呢?如果一個公司 CTO 只聚焦在技術上,連個兵都招不進來,因為你公司文化不好,公司的一個技術組織怎麼樣去規範,靠 CTO,還是靠人力?

有的 CTO 就說那是人力的事,但是人力怎麼用 CTO 的角度和視野把人組織好?

人力更多是從人力資源的專業角度,幫助你在整體策略下做一個組織設計。

CTO 一定要圍繞著技術,管好自己的人,管好自己的組織,把自己的過程優化,然後管好公司文化。不管怎麼樣,CTO 都是文化少不了的最重要的擔當者。

1. 人員


CTO 要不要做 DBA 管一管資料庫,要不要搞一搞網絡呢?國內的研發、技術人員,往往以研發為核心,或者研發為最主要的,只看到研發,很多 CTO 來源都是研發人員。

除了研發以外,還有測試、網絡、安全、配置、系統、資料都是技術人員,每個行當都需要自己的發展空間。

如果不把他們按初級、高級、架構師組織起來,測試員可能幹到高級階段以後自動就走了,因為在你這兒沒法發展。

同樣網絡,你的安全人員,如果沒有架構的支撐,或者是職位的設計,乾到一半就走了。

所以一定要把你的各個兵種都配齊了,各個兵種相適應的不同的臺階也都打開,這樣大家不斷地在自己的職業發展方向上去優化,你的人會越聚越多,也越來越好。


除此之外這四個才挺有意思的,作為 CTO 你怎麼管人,你管不管人?

考核技術總監,或者高級總監,就看一件事,管人的事,上半年裁了多少人,這很關鍵。

我們的人要區別考評,特別註意裁掉企業文化也不好,技術能力也差的人。有一種人要特別裁掉的,就是技術水平特別高,企業文化很差。

只要是跟大家討論問題,就把自己的位置調很高,之後什麼事情都討論不了,這種我們叫高技術的混蛋。

除了裁掉人,我們要保留精英人才,這是企業的財富,既有企業文化的培養,又有很好的技術能力。

還有就是技術能力很好,但是企業文化稍微差點,比如說剛進到公司里的,這種人我們要培養他從第二象限移到第一象限,這就是我們要及時考評區別對待。

講考核我們技術人員的時候,不能像考核產業工人,產業工人是什麼?產業工人是靠時間。

比如說你來八個小時,我每小時給你多少錢,然後你來給我工作,考核技術人員考核的是什麼?

他的人肉時間還是他的智力時間,我們考核的是智力時間,就是說你坐在我這邊是不是凝神靜氣想了 15 分鐘給我寫了一段代碼。

而不是說你在這兒八個小時上了 N 次衛生間然後回家了,這個差別很大。要解決這個問題最重要的是用 OKR 來考核。

還有特別註意及時鼓勵。游戲就是及時鼓勵,你玩游戲 5 分鐘就能得到鼓勵,就能得到很好的精神安慰。

我們的研發人員也需要這個,最簡單是每個月以 CTO 的名義發一期 CTO 簡報,把你公司技術做的好的都講一遍,下麵的兄弟一看我老大很重視我,下個月玩命幹活。

2. 組織

我們把人都找齊了,要註意怎麼組織起來。如果大家去傳統的銀行會看到這種高塔式的結構,一級一級往上傳,而互聯網公司多數是扁平的。

在小的公司,老闆如果指揮大家,都清楚做什麼,標的一致,就容易出現好的創新主意出來,所以保持扁平化的管理,對 CTO 很重要。

現在很多公司是軍隊管理體系,騎兵和騎兵在一起,步兵和步兵在一起,炮兵和炮兵在一起,他們在一起有一個職能線,那把這個架構轉 90 度,會變成什麼呢?

不同兵種的人,研發、測試、運維、網絡他們在一個小組裡,頭上有一個指揮的,頭上頂著都是業務指標,他們跑到一起,就是為了共同的業務標的把事情做出來。

左邊是我們要把一個專案做出來,專案做出來賺沒賺錢跟我沒關係,所以哪一個會出現好的結果呢?

一定是右面這個,所以我們 CTO 要適合這種互聯網的快速發展和複雜的情況,應該做成比較靠右面的情況。


CTO 要註意組織。現在穿藍衣服的都是高尚的,穿白衣服的都是卑鄙的,你們馬上互相打起來了,其實這就是組織,只要有組織邊界就有矛盾,它對惡性衝突是有刺激作用的,結果就是大家在一起天天打架。

而經驗多樣性就是有 70 後、80 後、90 後,有做測試、做研發、做運維的,不同經驗的人在一起完成一個專案,好的目的有相互協同作用。

認知衝突是指看待問題的角度不一樣,一個專案運維看待和研發是兩個角度,要把最優的方案提出來。

想創新就需要給大家授權,充分信任。還有認知要多樣性,這樣才能最大程度促進組織內部,互聯網內部的創新傳播。

還有採取小團隊制度,不超過 8 到 10 個人,因為手就十個手指,多一個就需要這個人有特別的訓練,每增加一個是一個指數級的增加。

所以儘量減少你團隊的人,讓大家在一個可控的通訊空間里,減少互相溝通的機會。

3. 文化

關於文化,我個人認為 CTO 絕對要管文化,而且要有技術的亞文化在公司存在,這樣才能招到和保留好的人。

剛開始我到易寶的時候,大家都悶頭幹活,也不多交流,我們就找新技術來刺激大家,每周都會引進新的東西讓大家嘗試。

時間久了,大家說跟這個老大混能學到不少新東西,從外面引到最新的技術,團隊的凝聚力和成長的動力都會增強。

還有就是鼓勵創新,在易寶支付做創新 24 小時,其實就是把人關起來,在裡面讓大家創新。

做得好我可以投資,成立公司,然後你去做老闆。做的不好的,大家完善,你可以再接著想,以後再創新,最大程度鼓勵大家往新的業務思想基礎方向去琢磨。

還有就是避免有一些假裝創業的人出現,突然腦子靈光一動想我很牛,我要創業,結果主意提出來了,公司說行你搞的好,錢也給你配上,最後大家一論證這個主意不行,回來老老實實幹活了,這也是另外一個幫助。


文化方面要樹立正確的技術負債觀。當你空降到某一個公司做 CTO,感覺遍地都是坑,這些坑讓大家認識到都是技術負債。

先把技術負債的概念搞清楚,如果我們花一個研發資源,兩個人一個月做了一樣東西,有些功能因為時間或者別的原因無法實現,這部分就是我們所謂的坑,也就是負債。

這個負債就跟公司的財務報表一樣,你要記到你的報表裡去,說將來有那麼一天呢,我有了人手,我可以把它再還上,我們借信用卡都可以負債,技術更可以負債。

有一個好的技術負債觀之後,既能記住前面幾任欠了多少債,也能搞清楚以後欠多少債。

4. 過程

除了人員、組織和文化以外,最重要的是過程,這個圖講了三層意思。

第一層意思是講任何系統它都有自己可以出錯斷裂的點,這些點的存在是不可避免的,系統都是高耦合的,裡面一定存在各種斷點。

這種斷點在正常情況下相安無事,系統走起來很正常,一旦有風吹草動,比如說一個特別不正常的輸入,不正常的網絡延時,就會造成這些斷點被觸發。

一旦觸發會怎樣?第一種可能是先報問題,另一種是連問題都不報,直接系統失敗。

所以我們希望的是看到那個報的問題,過程要聚焦在紅點上,不要聚焦在觸發這些問題的人上,這樣你的系統會越來越健康。

中國 ITIL 體系用的不多,這是行業里最佳實踐的總結。規範化總是意味著麻煩、不簡單,做事太多流程要過。

但你要想保證系統長治久安,特別是關鍵的系統,需要一套系統可用性管理,事故管理、問題管理。

所以 CTO 根據自己公司的技術現實選擇合理的管理體系也很關鍵。管哪些點,怎麼管,把這個體系引進來,這是最佳實踐,但很少有人認真的使用。

過程需要不斷成熟,不斷完善,讓過程定量化,有一句話叫管理就是度量。

不斷地度量你的過程,有問題及時修正,最佳結果是流程用到最後沒了,系統自動化了,或者是你的人素質足夠高。

除了要註意管理體系外,最好用自動化,機器不犯錯,還無怨無悔地幹活,用智慧的運維替代我們通常的人肉運維,是解決我們好多技術問題的一個關鍵點。

03 結論

結論就是作為 CTO,我們要關註人員、關註組織、關註文化、關註過程,通過我們的技術來服務我們的業務,所以最高的標的是業務,技術只是服務業務的一個手段。

關於作者:陳斌,現任易寶首席技術官(CTO),一直專註於互聯網技術領域的探索和創新,擁有豐富的海外經歷、多年的架構經驗,深諳移動互聯網對傳統行業的影響。作為業界最前沿技術的實踐者和佈道者,致力於推動移動互聯網技術引領行業變革,譯著有《架構即未來》《架構真經》《資料即未來》等。

延伸閱讀《資料即未來

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