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Mes實施經驗分享


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MES製造執行系統成功實施的最終目的是實現智慧製造,其中物聯網建設及資料的採集、分析、推送對企業的智慧決策至關重要。

MES製造執行系統成功實施的最終目的是實現智慧製造,其中物聯網建設及資料的採集、分析、推送對企業的智慧決策至關重要,MES的上馬不能一蹴而就,要在對企業現狀及行業發展趨勢、智慧製造技術進行充分而詳實的調研基礎上循序漸近、量力而行,切忌大而空和直接嫁接或剽竊其它企業成果,要做到有所為而有所不為,MES實施必須量身定做、量體裁衣,適合的才是最好的,一點心得與大家分享探討。

1、整體規劃、分步實施。

要建立一個靈活度高、可擴展性強、集成性良好和適合公司未來發展的網絡拓撲總體架構。任何方案的制定都存在由粗到細的漸近過程,MES實施前期也不可能面面俱到,整體規劃的同時要聚焦試點專案的開展,隨著專案的深耕細作和對MES的深入理解,可以對未實施專案進行糾偏和不斷完善,因此MES專案一定要分步實施、穩步推進。

2、MES建設不能“亂言堂”。

MES的定位、功能、給企業可帶來的作用以及可實現性,專案參與者必須要做到心知肚明,要在哪些環節推進?要採集哪些信息?實現哪些功能?要輸出哪些報表?要具備哪些資源?方案中必須清晰明瞭。並且MES建設之初就應緊密圍繞資料採集和信息傳遞這一主線進行策劃論證,任何偏離MES功能需求的提議是不可取的,換言之,MES的參與者或推進者必須要真正瞭解MES。

3、不應過分依賴MES開發商。

企業的管理難點、痛點和實際需求唯有自身清楚,不同行業或處於同一行業的不同企業都有可能大相徑庭,況且不同公司的企業文化和管理理念都存在明顯的差異,無實施標的、無指導思想、無匹配框架的MES方案是空虛的、乏力的,也不會有可借鑒的實質性內容。企業在要求MES開發商出具技術方案時,應有所導向和聚焦,使其在限定的框架範圍內“精工細作”,不能天馬行空任其發揮。MES開發商可能接觸的案例或業績較多,但在企業具體運作和實際需求上不甚瞭解,難免會在企業診斷層面出現“張冠李戴”現象,從而影響MES的落地執行,因此在MES開發商引導過程中一定要嚴格把控是否與自身企業相適應。

4、業務部門融合很重要。

網絡架構、服務器及網絡建設、軟體開發與集成是IT部門的專項,IT部門需提供強有力的後盾支持與基礎保障。但真正的將MES落地,並使其功能發揮最佳,各業務需求部門(研發、工藝、質量、設備、車間)必須主導並且要深度融合,包括成立MES聯合推進專案部,同時應由熟悉車間工藝流程、作業內容、質控要求、計劃安排的部門擔綱。

5、計劃模塊要慎重。

MES的主要定位是執行而不是計劃,實施過程中不能“喧賓奪主”,並且計劃要依賴於多種資源的制約和牽絆,前期要註重基礎保障資源的開發,譬如物料追溯管理、製造過程透明化、ERP計劃功能的開發與完善等等。

6、全廠級單一模塊開發存在弊端。

全廠範圍內的MES需求調研和系統開發需協調的資源多且極為分散,並且要兼顧其它模塊的拓展,不僅實施周期長、難度大、風險高,而且因專案推行初期方案成熟度不高,影響整體模塊最終實現的機率較大,同時推行單一模塊會造成設備硬體的綜合利用水平低,投入產出比差。

7、MES推進“由上至下”非常關鍵。

作為企業“涉獵”最廣的智慧化專案,要統籌很多部門,要說服眾多人員,要改變諸多觀念,本身就是一個艱難的挑戰。人心齊、泰山移,只有凝心聚力,專案才可能獲得圓滿成功,當然這裡面不排除技術層面的爭論,公司高層的頂層設計和清晰導向非常關鍵,要引導全員樹立正確的工作標的,並對“尚方寶劍”進行充分授權和提供強有力的資源支持。

總之,MES專案的實施應根據企業自身情況進行合理規劃,路線清晰、標的明確、政令統一,由簡入繁、由易入難,先試點後擴展,初期切不可去嘗試難啃的“骨頭”,尤其是離散型明顯的製造企業。

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