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基於價值觀的領導力


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假設你臨終前躺在一家醫院,當親友問你是否已完成生命中的標的,你的答案會是什麼?你有答案嗎?大家是否考慮過這個問題?

本文作者:保潔公司CEO麥睿博

有一點可以肯定的是,作為一名專業人士,你的時間表將排得滿滿的,你也將面臨一個選擇:要麼由你來掌控自己的時間表,要麼讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一同設立標的,然後確保你的時間表遵循這個標的。這將比漫無目的的忙忙碌碌而永遠不 能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。

第二個前提,每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動非常重要。我們需要理解自身是社會化的過程,因為社會化使得我們更為獨特,然後去理解社會化如何促成信念體系。

第一信念:過有標的的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義,更加令人滿意。

人們喜歡為那些標的清晰一致的領導者工作,領導者的任務是理解並幫助員工實現標的和夢想。從這種意義上講,領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。

第二信念:所有人都希望成功,而成功是具備感染力的。

人們希望成為成功團隊的一員,領導者必須創建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊,作為領導者,如何創建高績效環境?

大家回憶一下今天早上起床的情景。當鬧鐘響起時,你鑽出被窩。你們中有多少人說, “今天要上學去了,我將儘力去失敗?”請舉手!別不好意思,有人想失敗嗎?多少人會去努力考不及格?你們都認為這很荒謬對嗎?我 希望你們牢記在心:沒有人希望失敗,沒有人想不及格。作為領導者,這如何體現在我們對待同事的方式上?

在商業環境中,人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是,有時候我們僅僅是抓住別人的錯誤,然後來糾正這些錯誤,而不是去努力發現人們的成功,然後將這些成功推升為更大 的成功。

在軍隊的時候,我帶了第一支隊伍,是大約有20位士兵組成的一個排,他們大多並未從高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功, 然後利用他們的成功來鼓舞他們的自信心,以 讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。

由於成功是具有感染性的,一個成功通常會引發另一個成功,一個成功的人往往會影響另一個人走向成功,領導者的任務就是開啟這個成功的良性迴圈。

第三信念:領導者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才,並將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼(Jim McNerney)進行了一次交談。他以前是寶潔的員工。詹姆斯 說,在他擔任的每一個領導職位上,讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。

企業如何才能知道是否已將合適的領導者安排在適當的工作崗位上?大家想一想讀書時最喜歡的功課,再想想你得分最高的功課。 是不是同一門功課呢?

人們喜歡做自己擅長的事。如果員工整天都不開心,可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作,他們應該在不合適的崗位上。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司,你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。

第四信念:品格是一個領導者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊的生活,也源自我 在寶潔的職業生涯。我將品格定義為將組織的需要置於自身需要之上。在軍隊中,作為一名 軍官,我會確保所有士兵都在我之前進餐。這 並不是因為我們的食品短缺,而是讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要,這是具有象 徵意義的。

人們喜歡跟隨有性格的領導者,吉姆·柯林斯將此稱為“第五級領導”,他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個重要方面就是負起責任。我第一天出現在西點軍校時,很快瞭解到自己是軍校中最低級別的學員,是一名新生,類似於地球上等級最低的生命體。在第一天你對任何問 題有4種回答方式:“是,長官。”“不是,長官。”“長官,我不明白。”和“沒有任何藉口,長官。”

現在想象一下,當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。朋友約翰在我旁邊,列陣時跨進了一個小泥潭,將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說,“麥睿博,你不能弄乾凈自己的褲子嗎?你不能擦亮 你的鞋嗎?”

我尋思了一下可選答案,“是,長官” (這真算不上什麼回答。)“不是,長官” (自尊心將成為問題)。在前幾周里,我會說,“長官,我不明白。”兩三周後,我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題,其實只是因為我學東西比較慢而已。

最後我明白了,正確的答案是“沒有任何藉口,長官。”沒有藉口就是肩負責任。作為一名領導者,如果一切進展順利,應該嘉獎組織的成員。若出現了問題,那就負起責任吧!“沒有任何藉口。以後絕不會再發生這個問題。”

貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對孩子進行了責任心訓練,我們閱讀了大量的家長讀物。有一天,我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃,準備就這件事來 教育女兒。她從朋友家裡回來後直接進了自己的房間,我們也跟上了樓,我們之前做足了功 課並以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準備開始說道時,女兒看著我們說,“爸爸, 我知道,我之前不應該去外面玩的,我的房間很亂。我道歉,沒有藉口!以後不會再發生這 個問題。”我想給她上一課的意願頓時煙消雲 散。因此,在灌輸這種理念時,你得明白你的物件是誰。

在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路,而非容易但錯誤的道路。這源於西點軍校的學生祈禱文(Cadet Prayer)。你是否註意到容易的事情往往是錯誤的?我對寶潔員工的 建議是,如果一件事情讓人感覺太容易,那就警惕起來,拿出懷疑態度。

第五信念:一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。

領導者的角色是為這種聯繫與合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循 “白金法則”:推已及人,將心比心。領導者應該相當瞭解與其共事的團隊成員,這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。

第六信念:相對於員工的才幹,無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。

如果你是一個組織的領導者,當出現問題時,在埋怨員工之前,仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎?你建立了正確的體系嗎?你營造了正確的文化嗎?

愛德華·戴明(Edwards Deming)的一些培訓課程中獲啟發我獲得這一信念。戴明是全面 質量管理(Total Quality Management)之父。在 一次訓練課上,戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的,一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子,在塑料拍上分佈了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩,標的是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。

我將拍子放在桶里不停地攪動,戴明會大聲對我說,“麥睿博,紅珠子太少!”我再把拍子方進去搗鼓,試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子,發現藍珠子更多了。後來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎麼努力,拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。 他教了我兩件事。第一,不管你在一個體系里做什麼,得出的結果是一般性的。第二,有時我們給員工的體系是不好的。

這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻:我們做領導的給員工一個體系,給他們策略,試圖引領他們,期望他們拿出更好的成績。但是,組織的設計往往促使他們拿出當 前的成績。因此,如果業績不佳,那麼重新設計你的組織吧!如果業績良好,就繼續推進。

第七信念:組織中的一些成員不會一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經常不開 心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人,幫助他們認識到問題所在,並幫助他們找到其他更有前景的職業。

第八信念:組織必須自我更新。

對於任何組織和任何有機體而言,必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變,改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界,如果一家組織要不斷增長和改進,今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此,領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會,促進他們的成長。

第九信念:招聘是重中之重。

寶潔一直在招募未來的領導者和未來的朋友,這也是我今天來到你們學校以及前往世界各地的學校的原因,領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準,同時衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家註重內部培養的企業。當我退休時,你們之中的一員可能擔任我目前的職位,作為寶潔公司的股東,我將來的生計就要靠你們了。因此,我要確保寶潔選擇的是絕 對最好的人才,是我們公司未來的領導者。

第十信念:對領導者的真正考驗是在其不 能親自坐陣的情況下或離開後的組織績效。

你是否已將組織能力提升至相當的水平, 以至當你不在時,組織能夠繼續運轉、增長和成功?或者,你構築了一個時刻不能離開你的組織?

儘管這有點不可思議,但作為領導者,要打造的組織應該有足夠能力。確保不管領導者是否在場,其業績不會受到顯著影響。只有這樣,才能讓一個組織保持長盛不衰。

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