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中國SaaS的機遇、戰術和野心

  • 撰稿: 楊澤華   
  • 製圖: 王思程

 

從各個角度看,中國的SaaS行業好像都不應該只是現在這樣。

 

比如,盤點中美上市的科技公司會發現,美國to C領域與to B領域市值之比是6:4,但在中國這個數字是20:1。

 

再比如,中國市場VC的投資總額已經與美國相當,在SaaS領域美國企業獲得了全球70.1%的融資,而中國只有11.7%。

 

還比如,對比雲計算IaaS、PaaS、SaaS三層架構,全球市場中SaaS占據了52.5%的份額,在中國卻是IaaS分走了最大的蛋糕,占比達61.2%。

 

2018年,產業互聯網的概念躥紅,BAT大舉佈局,PE、VC加速進場。新一批創業者躍躍欲試,錯過了to B領域,似乎就錯過了新一波歷史性增長機遇。

 

回過頭來看,2008年CRM(客戶關係管理系統)服務商八百客獲得1700萬美元融資,如果從那時追溯至今,SaaS公司屢敗屢戰的故事已經講了10年之久。

 

這就像是一個人在牌桌上想著,前面輸掉這麼多,或許下一局該贏回來了。在他下一次把籌碼推向賭桌中央之前,必須先想清楚兩個問題:

 

這次有沒有抓到一手好牌?

 

以及,後面應該怎樣來打?

1

國內發達的消費互聯網

是SaaS公司崛起的支點

 

根據IT桔子統計,2018年企業服務領域投資事件為1087起,是VC投資最多的行業,其中367家公司在一年內完成了兩輪融資,數量同樣位居各行業之首。

 

 

從宏觀趨勢上看,有很多推動SaaS行業增長的利好因素。

 

在收入端,野蠻增長的時代結束,增量經濟轉向存量經濟,紅利經濟轉向效率經濟;

 

在成本端,人口紅利消褪,勞動力價格上升,倒逼管理者使用系統和工具來提高效率;

 

在企業內部,各個層級的代際更替正在發生:當90後進入職場、80後進入管理層、家族企業開始面對下一代接班的問題,使用企業服務的態度也在發生改變。

 

這三點是中國SaaS的基本盤,但很難成為當下業務崛起的依仗。它們都不是最近一兩年剛剛出現的趨勢,也不會在未來一兩年為SaaS公司帶來爆髮式增長。宏觀經濟需要在更長的時間維度上對行業施加影響。

 

「我一直在思考,中國10年以後一定會需要招聘軟體,企業的工作一定會更加數字化,所有這些東西都會支持我(做下去)。」趙歐倫創立的Moka主要做招聘管理系統,他們在2019年3月剛剛完成由高瓴資本領投的1.8億元B輪融資。

 

趙歐倫曾在硅谷有過工作、創業的經歷,回國之前他早已習慣使用很多軟體工具來管理團隊。他隨口就能說出一長串以往經常使用的SaaS產品:

 

研發工作需要GitHub、Pivotal Tracker等軟體輔助,在此之外,有聊天工具Slack、視頻會議系統Google Handout、日曆工具Google Calendar,以及用於薪酬管理的軟體、測算NPS(凈推薦值,用於分析顧客忠誠度)的Delighted、計算員工滿意度的Glint等等。

 

等回到中國創立Moka後,趙歐倫發現找不到這麼多好用的工具,另一邊反倒還有員工抱怨,公司的軟體太多,不知道該用什麼。

 

經濟周期的波動,使用習慣的轉變,都需要時間。這是一張埋在牌堆中的大牌,中國的SaaS公司一時很難抓在手裡。

 

那麼,當下中國SaaS公司手裡究竟有什麼牌可以打?

 

2017年,為了做PaaS平臺,銷售易創始人兼CEO史彥澤需要跑到硅谷招募研發人才。一位獵頭告訴他,要有心理預期,招齊十名左右的核心成員可能需要兩年。一般在硅谷挖技術人才的中國公司只有BAT級別的「大廠」,而銷售易既沒有品牌,也給不出超額的薪水。

 

最終史彥澤在美國只停留了兩周,便招來了6名來自SAP、Oracle等公司副總裁、總監級別的研發高管。

 

史彥澤告訴新經濟100人,他們願意加入銷售易,很大程度上是因為認可這樣一個觀點:在中國有機會開發出Oracle(Siebel)、Salesforce 之後新一代CRM系統。

 

國內移動互聯網、社交網絡的發達程度已經超過了美國,微信的鏈接能力、小程式的靈活性,都是美國市場不具備的。

 

「當你去看這些新的技術,跟企業級的業務流程結合在一起,馬上就能看的到一個超過美國的CRM系統。」史彥澤說。

 

事實上,史彥澤的設想在垂直行業已經出現了成功案例。

 

2013年,有贊轉做交易工具時,創始人兼CEO白鴉對天使投資人李治國說:「我覺得我摸著了一把大牌。」

 

當時李治國追問,白鴉回答:「我也不知道是什麼牌,我就知道是把大牌。」

 

後來白鴉想得越來越清楚,自己手上的大牌是:電商商家需要一個基於微信流量的CRM系統。

 

當通用型CRM公司面臨瓶頸時,垂直行業的有贊已經經過了四年高速增長併成功登陸港交所,市值接近100億港幣。

 

現在來看,白鴉手裡有兩張大牌,一張是微信這個擁有超高滲透率的社交軟體,一張是國內成熟的電商及其上下游基礎設施。歸根結底,是全球任何一個市場都不具備的,發達的消費互聯網體系。

 

這不僅是白鴉手裡的大牌,同樣是所有中國SaaS公司觸手可及的一張大牌。

 

如果與美國市場對比,中國的SaaS公司似乎並沒有抓到什麼好牌。這裡的中小企業生命周期短、付費意識不強,大型客戶管理標準化程度低,五花八門的個性化需求是SaaS規模化增長的天然阻礙。同時,專業人才稀缺,創業者也沒有足夠時間培養成熟的人才梯隊。

 

國內唯一強過美國的,就是有一個更為發達的消費互聯網。對於SaaS公司來說,這是必須要把握的「中國國情」,也是他們手中的一張王牌。

 

如馬化騰在知乎提問所言,以「產業互聯網和消費互聯網的融合創新」作為切入點,這才是當下真正屬於中國SaaS公司的歷史級機遇。

 

2016年年底,閃電購考慮轉向服務大型零售企業,很快便拿下了美宜佳、聯華華商兩個標桿案例。在這之前公司主要做的是to C業務,與夫妻店合作為消費者提供1小時配送到家服務。

 

美宜佳是除石油系外國內規模最大的連鎖便利店品牌,聯華華商的銷售額也達到了百億規模。

 

通常,SaaS業務啟動初期,想要拿下行業龍頭級別的大型客戶幾乎是不可能的。而閃電購的轉型恰恰踩在了正確的時間節點上。

 

近幾年,物體零售企業擴張速度放緩,加上電商衝擊、租金上漲、人力成本上升等原因,很多公司都面臨業績下滑,甚至出現關店潮。

 

另一個棘手的問題是,物體零售企業正在失去新一代年輕消費者。閃電購創始人兼CEO王永森告訴新經濟100人,在一些物體零售商的會員資料中,40歲以上的消費人群占比甚至能達到七八成。

 

外部環境的變化,讓中國的物體零售企業到了一個不得不改變的十字路口。但是,對於閃電購來說,這實際上只解決了需求問題,接下來還要面對「怎麼做」的問題。

 

王永森說,是外賣的興起讓行業看到了答案——客流量下滑了,線上剛好是一個增量市場;擔心抓不住年輕用戶,外賣平臺的使用者又剛好都是年輕人。

 

國內強大的外賣網絡同樣是美國市場望塵莫及的。據彭博商業周刊報道,美團外賣平臺每日訂單量約2000萬單,相比之下,美國外賣行業的領導者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日訂單量還不足50萬。

 

這背後更加利好的一點是,美團外賣、餓了麽、京東到家已經建立起了一套非常成熟的體系。他們有平臺,有流量,有用演算法驅動的線下配送團隊。SaaS公司只需要解決如何連接各種平臺以及連接後如何運營的問題。

 

2

戰略上借力消費互聯網

戰術上選擇高頻、可運營的行業切入

 

在聯華華商專案上,閃電購幫助客戶開發了鯨選APP,搭建了線上業務中台,連接聯華華商的核心系統和各家移動互聯網流量平臺。現在閃電購的定位已經轉換為物體零售企業數字化升級服務商,為零售企業提供新零售戰略咨詢、SaaS化技術服務、運營服務等全套新零售方案。

 

SaaS公司借力消費互聯網的思路既包括幫助傳統企業連接、聚合已有的消費互聯網平臺,也可以是依賴微信、小程式等超級平臺新建連接渠道,同樣包括在實現連接後對原有運營樣式的改造,以及對用戶資源、資料資源更深一步的價值挖掘。

 

新經濟100人詢問為什麼在2018年產業互聯網會成為創投熱點,無論投資人還是創業者,脫口而出的回答都是:「因為消費互聯網沒有什麼可做的了。」

 

科技巨頭、創新企業已經在C端實現了幾乎完備的信息互聯。但也正是這個原因,讓中國的消費互聯網可以成為to B公司崛起過程中近乎「完美」的支點。

 

其「完美」之處在於以下四點:

 

  • 客戶需求更為迫切

 

客戶的轉型受宏觀大勢的驅使,而消費互聯網的崛起很可能是壓死駱駝的最後一根稻草。比如電商快速普及,衝擊了傳統百貨、商超的生意;比如外賣、OTA的高改寫率和抽成,擠壓了餐飲、酒店的利潤空間。總體來說,消費互聯網越發達,傳統企業就越焦慮,轉型的需求也更為迫切。

 

此外,消費互聯網產品在日常生活中的潛移默化也很重要。當一位傳統企業主去到餐廳用手機排隊等位,拿微信掃碼點餐,自然就會去思考自己的公司能否做到這樣的信息化程度。

 

  • 產品標準化程度更高

 

不同企業內部的流程五花八門,因此越是服務企業內部管理的SaaS公司越難以做出標準化的產品。而恰恰連接企業與消費互聯網體系的產品,一定是標準的,原因是受限於外部。

 

如果系統連接的是消費互聯網平臺,本身對方的API就是標準的。如果系統直接連接消費者,必須要保證消費者在不同渠道上操作節奏、體驗盡可能相似。像有贊微商城的界面,一定要讓熟悉淘寶、京東的消費者一打開就會用。

 

  • 有成熟經驗可作借鑒

 

中國成熟的互聯網公司不僅有體驗良好的前端產品,在資料中台、後端系統的搭建上同樣有豐富的實踐經驗,這些是SaaS公司在產品研發中借鑒的。在人才方面,相比於傳統軟體行業,也有更多來自大型消費互聯網公司的研發人才,可以直接被招募、使用。

 

  • 避開與海外巨頭的直接競爭

 

銷售易的新客戶,很多都是從外資巨頭手中搶下來的。史彥澤舉例,貨車幫專案上,銷售易最大的競爭對手是Salesforce;上海電氣的專案他們是從微軟手裡拿下來的;一家汽車製造公司的專案,不得不與SAP競爭。

 

CRM、HR、ERP等SaaS產品是普適性的,一旦進入大型客戶市場很可能要面對那些幾十年曆史的外資巨頭。而與國內消費互聯網相關聯的SaaS服務大多是中國市場獨有的,外資巨頭的研發資源主要集中在海外,因此很難快速跟進。這幫助了SaaS公司避免與外資巨頭的直接競爭。

 

SaaS公司借力消費互聯網,所輻射的範圍可以從傳統銷售、服務渠道延展生產製造端的各行各業。前者例如閃電購這樣的SaaS平臺,後者例如C2M樣式改造傳統供應鏈,本質上都是利用消費互聯網體系撬動to B產品的增長。

 

於是在戰術層面,如何選擇重點切入的行業是擺在SaaS公司創始人面前不得不思考的問題。

 

碼上贏的定位是線下零售門店大資料運營商。公司創始人兼CEO王傑祺在餐飲和零售中,選擇了後者作為切入點。他告訴新經濟100人,沒有選擇餐飲是為了避開阿裡、美團等巨頭向餐飲SaaS的延伸,同時王傑祺指出,餐飲門店每年30%的倒閉率,也使得這個行業的生意並不好做。

 

零售行業又被王傑祺劃分成兩塊,一塊是通貨性的快消品連鎖店,包括商超、便利店、母嬰連鎖等;另一塊是品牌專賣店,包括服裝、珠寶、美妝等。現在碼上贏的主要精力集中在前者,原因是它的品牌商更多,資料量大。

 

門店產生資料的規模和複雜程度決定了技術服務商的價值。王傑祺舉例,在超市裡,通常每個POS機一天結算的訂單量能達到100-200筆,而一家服裝專賣店,可能一天進100人,其中只有5個人買了衣服。

 

與王傑祺思路不同,陳平(化名)創立的SaaS公司主要幫助大型連鎖企業升級互聯網化門店,在他的客戶中餐飲企業占據了60%的比重,剩下的40%是零售企業。

 

陳平向新經濟100人講述,他選擇細分行業時有四個標準,分別是海量、高頻、存量、可運營。這四個條件必須齊備,陳平才會考慮讓團隊佈局。

 

依據這個邏輯,競爭對手深耕的服裝專賣連鎖被陳平排除在了他的生意版圖之外,原因是低頻、不可運營。「在低頻的行業做用戶運營,自欺欺人,我一年就來買兩次衣服,你怎麼運營我?」

3

免費不行,燒錢不行

小微企業市場可能也不行

 

看清牌面之後,更重要的是想清楚「該怎麼打」。這需要先回到之前「輸牌」的地方。

 

統計歷年的投資事件,不難發現,資本對to B領域的關註早在2014年、2015年就已經開始。在這一波創業浪潮中,很多SaaS公司都曾遭遇滑鐵盧。

 

 

那是中關村創業大街最為熱鬧的兩年。Worktile創始人兼CEO王濤告訴新經濟100人,Worktile的產品在2013年11月上線,之後很長一段時間,推廣的主陣地就在創業大街的車庫咖啡。

 

當時每逢周末創業大街都會舉辦各種活動,王濤就和同事一起過去路演。臺下聽眾中有很多創業團隊的成員,正是Worktile在早期的標的用戶,時間一長,也會產生不錯的口碑傳播。

 

Worktile的定位是協同辦公服務平臺,在上線前兩年主要服務小微團隊。在「大眾創業,萬眾創新」的背景下,這是早年企業服務公司的典型思路,新經濟100人曾報道過的易點租51社保在成立初期也都是主要通過刷孵化器、跑創業沙龍面向小微創業團隊進行推廣。

 

「當時隨大流,都覺得好像收錢就是很可恥的一件事情。」王濤向新經濟100人回憶,這一方面是因為團隊認知不足,一方面也和大環境有關

 

Worktile的競爭對手全都採用免費策略,如果哪家開始收費,增速會立刻下降。一旦在增速上落後於競爭對手,就意味著在融資時失去資本的青睞。在這樣的背景下,團隊對於免費還是收費的問題也並沒有思考太多。

 

在用免費換規模的同時,王濤和團隊也試過推廣告變現,但沒有成功。核心原因是to B產品流量的量級達不到支撐廣告業務的規模。

 

2014年年底拿到寬帶資本的A輪融資後,Worktile還嘗試通過投放品牌廣告把產品的流量做起來,但是沒有收到理想的效果。事後他總結,企業服務類的產品在達到一定規模前,很長一段時間里都不適合品牌類的投放。

 

通過增值服務收費的樣式也沒有跑通。一位業內人士告訴新經濟100人,早年很多SaaS公司都在講免費轉付費的故事,結果發現對客戶的轉化異常艱難。「這是一個大坑,業界能做到1%的轉化率就是非常高了。」

 

Worktile試錯的經歷不是個案,實際上,整個SaaS行業都在摸著石頭過河。

 

更加廣為人知的案例是紛享銷客與釘釘史無前例的「免費大戰」「廣告大戰」,最後以紛享銷客落敗,第二次轉型做回CRM而告終。

 

「客觀地說釘釘如果沒有阿裡在後面,也很難走到今天。」一個SaaS創業者評價道。

 

2015年下半年的資本寒冬是整個行業的轉折點,一大批SaaS創業者從高峰跌入低谷,免費樣式在這個時間點上徹底宣告失敗。

 

那段時間,資本市場的劇變迫使王濤開始集中全力做收入變現。無獨有偶,有贊也因為免費和補貼的策略讓公司一度瀕臨絕境,之後有贊的收入一點一點增長起來,讓白鴉徹底想明白了,一手交錢一手交貨就是最好的商業樣式

 

有意思的是,Worktile的一個競品比他們提前一年開始收費,王濤根據對方的融資金額和花銷推測,競品公司可能是因為錢花完了融不到資而被迫轉型。因禍得福,資金上遇到了問題反倒幫助團隊少走了彎路,在商業化上占據了先機。

 

2016年春節後,Worktile開始轉為收費的樣式,標的客戶也由小微企業逐步轉向中等規模的公司。

 

王濤回憶,做收入是一個「很痛苦,很漫長」的過程。最早單月10萬,單月20萬,單月30萬,單月100萬,就這樣一點一點突破。

 

沉寂一年多時間後,Worktile2017年營收同比增長600%。2018年8月,公司獲得了斯道資本B輪融資。這時公司已經有3000多家付費用戶,併在下半年組建了KA ( KeyAccount ) 團隊重點發力大型客戶。

 

現在,研發出身的王濤可以很自豪地說,他只需要到銷售人員的辦公區域站上五六分鐘,就可以對團隊狀態、管理質量作出大致的判斷。

 

試錯的過程也是成長的過程。免費的樣式行不通,燒錢投廣告意義不大,國內小微企業付費意願不足,中大型客戶更有價值……這些早年SaaS公司趟過的坑,如今已經成為行業的共識

 

SaaS團隊最核心的能力就是對客戶的理解。整個市場用真金白銀砸進去交了學費,換來的不只是幾個錯誤案例,而是對企業級市場更為深刻的洞察。未來在新的戰略選擇面前,歷史經驗也能幫助CEO作出更為正確的決定。

 

現在來看,很多SaaS公司已經在商業上驗證了可行性,有一批公司達到了年收入過億的規模。這些從行業最低谷、最波折的時期一路走下來的先行者,有機會成為中國SaaS下一波增長的主力。

4

產品、銷售、支付

每一塊都不能有短板

 

不止一位投資SaaS的VC合伙人和新經濟100人提到過,他們在投資to B專案時,往往會更傾向於選擇看上去「不太聰明」的創業者。因為太過聰明的人通常習慣於尋找捷徑,而to B公司的成長沒有捷徑可走。

 

在這個鏈條多、周期長的行業,牌風穩健的玩家往往能在桌上坐得更久,機會主義的賭徒可能會最快出局。

 

對於SaaS公司來說,產品、銷售和交付是核心的三個業務環節,也是他們不得不面對的三座大山。

 

在產品方面,to B領域很重要的一個特點是,客戶會主動提出他的痛點和需求。「很多東西是不需要靠你去發明的,你把耳朵豎起來就可以,只需要看看他們是真需求還是偽需求。」

 

陳平的公司幫助餐飲企業做外賣後臺的聚合操作平臺,最初就是在2016年年初,安徽的一個餐飲連鎖客戶向他提出的想法。

 

當時外賣行業還是美團外賣、餓了麽、百度外賣三家競爭的格局。陳平跑去餐廳調研,看到好幾個接單器擺在桌上,一會這個響了,一會那個響了,服務員手忙腳亂。再拿到客戶報表一看,丟單率達到6%。種種現象讓他確信,外賣渠道的聚合是有價值的。

 

2014年公司只推出了一個簡單的第四方支付工具,陳平就對外提出要做「互聯網化門店解決方案」。事實上在當時陳平也不知道互聯網化門店應該是什麼樣子,但是隨著客戶不斷將一個個需求丟擲來,公司系統的模塊也越來越豐富,互聯網化門店的雛形也逐步清晰。

 

對於客戶提出的想法,要判斷需求的真偽,更重要的是分析、提煉,抽象出共性的內容。

 

銷售易產品副總裁葉曉崢介紹,同一個功能,客戶A和客戶B提出的需求錶面上是不一樣的,但產品經理要有能力把它歸納、總結為同一個事情。這樣產品才有可能做得靈活,服務更多潛在客戶。

 

這不僅停留在執行層面,管理者也要在產品、研發體系的建設上下足功夫。在陳平公司內部,技術人員服務好客戶是100分,但如果不能做到高復用性,考核上只能打80分。

 

好的產品必須靠銷售賣出去。閃電購售前負責人向新經濟100人介紹,SaaS公司銷售的攻堅戰,可以簡單劃分成三個階段。

 

在第一個階段,客戶其實沒有需求,主要是帶著學習的心態找SaaS公司的銷售人員交流。而一家公司產生需求的過程,很難靠銷售人員推動,更多是在市場層面通過媒體公關、線下活動去影響客戶。

 

第二個階段是客戶有了需求,要開始思考怎麼做的問題。這個時候客戶會去做市場調研,考察不同的供給方、不同路徑的方案,定標的、定標準,整個過程可能要持續半年左右。

 

這是非常關鍵的一個階段。銷售有機會引導客戶按照自己擅長的思路把需求落地成可執行的方案,這樣一來很可能就直接把所有的競爭對手排除掉了。

 

第三個階段叫立項,這時企業已經有了比較清晰的思路,知道了具體標的是什麼,大致框架什麼樣,關鍵時間點有哪幾個,剩下就只需要找一家公司來把這些事情完成。通常只有到了立項階段,SaaS公司才有希望在三個月之內把這個專案拿下來。

 

陳平公司銷售周期最長的一個專案跟進了兩年零三個月。他們內部將銷售工作比喻成軍隊攻山頭。安排一個銷售主攻,給他半年時間跟進某個客戶;半年過後他如果拿不下來,就從主攻變成副攻;新人上去還搞不定,就再變成副攻,最早的主攻變成「掩護的」,就這樣輪番滾動。

 

在大中型客戶專案上與競爭對手正面廝殺,每一個環節都是對經驗和心智的考驗。

 

Call high(指越過對接人,直接接觸高層)的時機是否成熟,不同層級對接人的核心訴求分別是什麼,怎樣從客戶口中打探出競爭對手的報價,如何通過其他同行瞭解客戶的談判風格見招拆招……

 

團隊的韌性,在承受心理壓力的同時能否保持頭腦清醒,都是影響戰局發展關鍵的因素。

 

SaaS行業的競爭中,銷售是先手,團隊打單的能力決定了短期收入資料的增長,交付是後手,公司要憑藉產品落地的效果贏得市場口碑。

 

在新經濟100人訪談的一些SaaS公司中,交付團隊的規模甚至會超過銷售團隊。在銷售過程中,通常就需要有交付團隊參與進來。這是SaaS公司容易被外界忽視的一個版塊。

 

服務大中型客戶時,沒有哪家公司能夠拿出一套標準的軟體直接發給客戶上線使用。一個SaaS軟體只要與業務流程相關,公司都要去理解客戶的業務流程,把這業務流程通過軟體配置出來,遇到標準軟體沒有的功能,還要進行二次開發。

 

標準的流程從需求調研、出方案、配置、開發、測試、培訓到最終上線,短則需要一兩個月,長的可能要持續半年甚至更久。

 

如果產品足夠成熟,交付工作可以外包給合作伙伴負責。在埃森哲、IBM這些主流的咨詢公司中,都會有Salesforce的產品線。一位Salesforce合作伙伴的高管推測,全球範圍內可能有數萬人在幫助Salesforce做交付。對於創業階段的SaaS公司,往往需要先自己招募實施顧問,構建交付能力。

 

5

先把根基扎到足夠深

再慢慢地往上長

 

無論產品、銷售還是交付能力的構建,都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心競爭力的過程,也正是通過服務一家又一家的客戶,不斷積累、夯實這三項能力的過程。

 

在銷售易創始人兼CEO史彥澤看來,to C的公司就像竹子,春天一澆水,立即會長出來很大一片。而to B公司要先把根基扎到足夠深,再慢慢地往上長,它不會突然間竄到多高,但是一旦長成參天大樹,一般的外力也很難將它撼動。

 

IBM誕生的同一年,中國發生了辛亥革命。在機械時代,IBM做的打孔機、製表機主要的功能就是幫助政府部門、企業提高管理效率。

 

此後100多年的時間里,IBM歷經電子時代、PC時代、服務時代三次成功轉型屹立不倒,在這棵參天大樹背後,美國的企業服務公司也在多次技術更迭中遍地開花。

 

1977年,拉里·埃里森與合伙人受IBM研究論文的啟發設計出了關係型資料庫系統,成就了Oracle這個千億美元軟體帝國的開端。

 

1999年,Oracle最年輕的副總裁馬克·貝尼奧夫從公司離職創立Salesforce,前老闆拉里·埃里森給他200萬美元作為天使投資。這家CRM公司在雲計算的浪潮中成長為又一家千億美元市值的軟體公司。

 

在一個個創新與顛覆的故事背後,傳承與沿襲的色彩同樣濃烈。而IBM,即便在90年代深陷危機的時間段,仍舊被視為「美國的財富」。

 

對於中國的SaaS公司來說,在短期以消費互聯網作為支點,在中期等待經濟周期的波動、用戶習慣的變遷,在長期,to B公司長久的生命力和對國民經濟的巨大價值,是他們真正的底牌。

 

從這個角度看,中國SaaS公司還有很長的路需要走,也有很高的山可以攀。

 

(頭圖來源:海洛創意)

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